人们决定是否要做一件事件的时辰，不仅看这件事对自己是否有益处，同样也看从前是不是已经在这件事件上有过投入，我们把这些已经产生却不成收回的支出，好比破费的功夫、金钱和精力等称为“沉没成本”。单一来说，沉没成本就是你为了买衣服，破费的一晚上的游街功夫。这样以往产生过的，但是与当前决策无关的用度，是一种汗青成本，也是一种不成控的成本。
沉没成本在很大水平上影响了人们的行为方式和决策。举个例子来说，若是你必要买一套衣服，可游了一晚上街却没有选到相宜的，这时辰所有店铺即将打烊，你感触轻易找家店挑了一套衣服，实现了你今晚想要实现的“工作”；氐郊抑蟀岩路左看右看，越看越丑，表情更不愉快。这时你买衣服之前所破费的游街的功夫、投入的精力都成了你的沉没成本，无法回收，但是你又极其不宁愿，以为我之前已经投入了这么多，却什么也没干成，因而你造成了后来更大的损失——花了金钱，买了自己不喜欢的衣服，你的表情却变得更差，沉没成本对你产生了极大的负效益。
同理，对企衣反说，沉没成本是企业在以前的经营活动中已经支付的用度，和经营期间摊入成本用度的支出。因而，固定资产和无形资产等也均属于企业的沉没成本，沉没成本也能够分为固定成本和改观成本，好比企业出产工作必要的厂房、出产机台等是固定成本，原资料和零部件等属于改观成本，通常情况下，固定成本比改观成本更容易沉没。沉没成本极大地影响了企业的效益问题，大无数经济学家以为，若是企业决策者是理性的，那么在做决策时就不应该思考沉没成本，不然可能由于之前已经沉没不成回收的成本造成后续更大的损失。
英特尔在20世纪80年代还是一家存储器公司，由于日本存储器的价值竞争强烈，英特尔已经陆续6个季度处于吃亏状态。在这样的处境中，他们举步维艰，不知该不该烧毁存储器生意而拓展新的业务。1985年的一天，英特尔公司的总裁安迪·S·格鲁夫，在办公室里与董事长兼首席执行官摩尔讨论公司的处境，忽然，格鲁夫问摩尔：“若是我们都下台，另选一位新总裁，你以为他会采取什么行动？”摩尔想了想，说路：“他会烧毁存储器的生意。”而后，他们果断烧毁了存储器业务，格鲁夫最终把公司转造成了一家微处置器公司，让公司沉见朝气。英特尔公司决策者刚起头由于沉没成本的影响，不甘于烧毁已经投入巨大用度的存储器业务，了局造成陆续6个月的吃亏，幸亏公司决策者意识到问题并实时止损，摒弃沉没成本带来的影响，最终才沉获成功。
好多人对“浪费”资源既忧郁又胆怯，以为之前投入的成本太过惋惜，这种现实被称为“损失憎恶”，经济学上也接装沉没成本谬误”，企业要想获得效益最优化，做决策时也应维持理智，回绝“沉没成本谬误”带来的影响，预防造成后续更大的损失。
美国粹者罗纳博·W·希尔顿在其为MBA编著的《治理睬计》教材中提出，正确的成本推算在企业决策过程中拥有沉要的参考作用，是判断规划是否可行的沉要准则之一。因而抛开“沉没成本”，转向对后续规划进行精准的成本推算，是一个企业的决策者应该思虑的问题。
